Szerző: Antal Sándor | jún 28, 2024 | Egyéb
Manapság rengeteg inger ér bennünket. Ezek persze eltérő intenzitásúak, de akadhat közöttük olyan is, ami nagyon erősen hat rád. Az intenzív élmény alapesetben egy valódi változás kiinduló pontja lehetne, de mivel már másnap impulzusok sokaságával találkozunk, ezek a történések egyre gyorsabban halványulnak el, hosszabb távon pedig feljebb tolják az ingerküszöböt. Így könnyen előfordulhat, hogy bár egyre gyakrabban van „aha”-élményed, a hosszú távú hatás elmarad, mivel nincs ideje a kognitív-emocionális struktúrának újra rendeződni. Az élmények kioltják egymást, inkább elfáradunk és kilúgozódunk, minthogy tanulnánk. Pedig jó képzésekre járunk, jó beszélgetéseink vannak és jó könyveket olvasunk.
Erről jut eszembe a hopi indiánok titka:
Egyszer egy fehér ember megkérdezte a hopi indiánok törzsfőnökét: „Mondd csak, mi a titkotok, hogy ilyen sokáig éltek?” A hopi válaszolt: „Amikor ülünk, akkor ülünk, ha állunk, akkor állunk, ha megyünk, akkor megyünk, és amikor eszünk, akkor eszünk.” „De hát ezt mi is csináljuk!” – felelte csodálkozva a fehér ember. „Oh, nem! – nevetett akkor a hopi – Ti amikor ültök, már álltok, amikor álltok, már mentek, amikor mentek, már esztek, és amikor esztek, már megint mentek.”
Szerző: Antal Sándor | jún 28, 2024 | Egyéb
Még egy örökzöld a szülő-gyerek csörtékből!
· Anya, nem tudok a nagyiékhoz leutazni hétvégén!
· Pedig nagyon várnak!
· Rengeteg a leckém is!
· De már annyit készültek rá, tegnap a nagypapa is mondta a telefonban.
· Nem akarok lemenni!
· (De akkor focizni sem mehetsz.)
Az előzményektől és a körülményektől eltekintve ez a kis szösszenet kiváló példája az olyan kommunikációnak, ahol két történet megy párhuzamosan. Az egyik a megszervezett látogatásról szól, a másik (talán) arról, hogy ki mondja meg a nagyszülőknek, hogy „Gáborka” mégsem utazik hozzájuk látogatóba. Szülőként is elég kínos, nem? A kilépés egyik elegáns lehetősége a rábeszélőgép helyett a kommunikáció nyitása a valós és lényegi tartalom felé anélkül, hogy az a gyermeket megszégyenítené. Például a „Pedig nagyon várnak!” helyett: „Értem, és hogy fogod ezt a nagyiéknak megmondani?” Esetleg egy csipet gondoskodással: „Mire van szükséged tőlem, mielőtt fölhívod a nagyiékat?” Ennek a válasznak az előnye, hogy felelősségben tartja a gyermeket: igen, dönthetsz – és vállald ennek következményeit. Lehet, hogy mégis utazik?
Szerző: Antal Sándor | jún 28, 2024 | Egyéb
16 éves fiad hazajön a suliból fél 5 körül. Pár szót váltotok, miközben mondja, hogy farkaséhes (suliban nem kajál, mert ott állítólag borzalmas az ebéd). Mondod neki, hogy a vasárnapi maradék ott van neki összekészítve a hűtőben, csak be kell tenni a sütőbe, hogy megmelegedjen. Mit csinál? Persze nem a konyhába, hanem a szobájába megy. Mit csinálsz?
A-verzió: Hagyod, hogy a gyomorsav tovább dolgozzon? Hátha megjön a kedve a melegítéshez!
B-verzió: Bemégy a konyhába és megmelegíted az ebédjét. Elvégre a gyomorsav valahol ellened is dolgozik!
Fölmész a szobájába és beszélgetsz vele. Ha igen, miről?
TA-szempontból is érdekes a helyzet. A kimondott üzenet (éhes vagyok) és a tényleges viselkedés (föl a szobába) ellentmond egymásnak. Ez duplafenekű tranzakciónak is értelmezhető: készíts nekem vacsorát, gondoskodj rólam a nélkül, hogy ezt kérnem kelljen.
Az A-verzióban, ami bizonyos helyzetben lehetne akár Felnőtt-Felnőtt-tranzakció is, a rejtett szinten érkező üzenetre „nem”-et mondunk. Némi tanító célzattal tulajdonképpen az ún. normatív Szülői viselkedéssel reagálunk.
A B-verzió a gondoskodásról szól. Ez lehetne örömteli is, de itt mégsem feltétlenül az. Saját Gyermeki énállapotodban „lázongsz” a kikényszerített cselekvés miatt. Végül is 16 éves korban már lehet tudni, hogyan kell egy sütőt biztonságosan használni! Ez a belső dac sokszor abban a hangsúlyban mutatkozik meg, ahogyan a nagyfiút a vacsora asztalhoz szólítjuk.
C-verzió: „Azt mondtad farkaséhes vagy, és most itt vagy a szobában. Hogy kell ezt érteni?”
Szerző: Antal Sándor | jún 28, 2024 | Egyéb
A TA legtöbb fogalma találó egyszerűséggel ír le bonyolult pszichológiai tartalmakat (Gyermeki, Felnőtt, Szülői, Üldöző, Én csak segíteni akartam! Stb.). Az alapító, Eric Berne meg akarta szabadítani a pszichológiát a csak a beavatott kevesek számára érthető titokzatosságától, és azt a célt fogalmazta meg, hogy a modelleket egy 8 éves gyermek számára is érthető módon kell leírni. Ezért használta a köznyelv kifejezéseit szakszavak helyett.
A teljes irányzatnak azért adta a tranzakcióanalízis nevet, mert az emberi kapcsolatok működését annak mintájára képzelte el, ahogyan materiális és pénzügyi tranzakciókat „adok és kapok”-módon bonyolítunk. Az egyik leginkább újszerű megközelítése éppen az volt, hogy egy hatékony munkafolyamatban elengedhetetlen a kliens aktív közreműködése. Ehhez pedig laikusok számára is érthető nyelvezetre van szükség.
Szerző: Antal Sándor | jún 28, 2024 | Egyéb
A tranzakcióanalízis személyiségelmélet arról, ahogyan az ember működik. A TA leírja a belső történéseket. Az énállapot-modell segít megérteni azt is, hogy a személyiség hogyan jeleníti meg magát.
A tranzakcióanalízis kommunikációs elmélet, amely belső és személyközi történéseket vizsgál, vagyis azt, hogy két ember között mi játszódik le nyilvánosan (társadalmi szinten), és mi rejtett módon (pszichológiai szinten). Ebből levezetve csoportok és szervezetek struktúráját és dinamikáját is meg lehet érteni. A kommunikáció elemzés azt is megmagyarázza, hogy az ember milyen rögzült kommunikációs minták alapján lép kapcsolatba másokkal, és tart fenn esetenként számára fájdalmas és káros kapcsolatokat is.
A tranzakcióanalízis fejlődéselmélet, amely tisztázza, hogyan őrizzük meg a gyermekkorunkból származó élmény- és viselkedésmintázatokat annak ellenére is, ha ezek fájdalmasak, korlátoznak vagy rombolnak bennünket.
Szerző: Antal Sándor | jún 28, 2024 | Egyéb
A szervezeti környezet állandó és egyre gyorsuló változása szükségessé teszi, hogy a rendszer a meglévő energiákat és potenciálokat időről-időre a lehető legnagyobb hatékonysággal mozgósítsa. E tekintetben figyelemreméltó a tranzakcióanalízis egyik iskolájának az „energia” helyét és működését leíró modellje. A Schiff-rokonság eredeti koncepciója az egyéni viselkedésminták megfigyeléséből indult ki, de megállapításaikat a szervezeti és vezetési gyakorlatban is érdemes felhasználni.
Egészséges és jól működő struktúrák a rendszer állandó alkalmazkodása okán időről időre szembesülnek problémákkal. A kérdés ilyenkor az, hogy a struktúra, és benne az egyes emberek és munkacsoportok milyen viselkedésmóddal viszonyulnak a kialakuló problémahelyzethez. Ugyanis minden szervezet önmagában is rendelkezik a problémamegoldáshoz szükséges erőforrásokkal.
Energetikai szempontból hatékony reagáláson azt értjük, amikor a szervezet a vállalati célok, szűkebb értelemben pedig az aktuálisan fellépő probléma megoldásának irányába mozgósítja meglévő energiáit. Nem hatékony a rendszer reagálása akkor, amikor a szervezet a rendelkezésére álló erőforrásaival nem megoldja, hanem fenntartja a problémát.
Vállalati műhelymunkák, projektek, vagy tréningek alkalmával, amikor egy aktuális probléma kerül terítékre, gyakran fogalmazom a csoportnak szóló kérdést fordítva: „Mi mindent teszünk, amivel fönntartjuk az adott problémát?” Mondanom sem kell, hogy a résztvevők ilyenkor a válaszok kifogyhatatlan tárházát sorakoztatják föl, hiszen jól ismerik saját működésüket.
A Schiff-iskola ezt a jelenséget a rendszer passzív viselkedésének nevezi. A passzivitás az emberek külső reagálása arra, hogy a problémamegoldásra irányuló autonóm viselkedést elkerüljék, s ezáltal a problémát fönntartsák. A leghétköznapibb példa erre az, hogy amíg panaszkodom, addig nem kell a probléma megoldásán fáradoznom. Tranzakcióanalitikus szempontból a passzivitás nem azt jelenti, hogy az érintettek nem tesznek semmit, sőt időnként felettébb dramatikus események is történhetnek. Passzivitásnak azért nevezzük, mert a megfigyelhető viselkedés nem a fennálló probléma megoldását szolgálja, tehát a cél szempontjából nem releváns.
Kívülről nézve szervezetek nem hatékony viselkedése négyféle minta köré rendeződik:
Semmittevés. A szervezet a felmerülő probléma vonatkozásában úgy tesz, mintha a probléma egyáltalán nem is létezne. Az energiák arra irányulnak és használódnak el, hogy bizonyos célszerű viselkedéseket megakadályozzanak. A rendszer szorongva vár arra, hogy a probléma majd magától megoldódik vagy valaki (egy partner) majd (helyettünk) megoldja.
- Egy gyorsan átalakuló piacon például mindent úgy csinálni, ahogyan eddig. Közben legfeljebb panaszkodni a nehéz gazdasági helyzetre a legjobb módja annak, hogy ne tegyünk semmit a megváltozott körülmények között.
- A beosztottaktól (főnöktől) változást elvárni anélkül, hogy mi bármit másképp csinálnánk.
- Amikor egy lejtmenetben lévő szervezetben a fejlődésre irányuló minden érdemi kísérletet valahonnan megtorpedóznak.
Túlalkalmazkodás. Túlalkalmazkodó rendszerek és szervezetek nem tesznek „eleget” saját céljaik és igényeik megvalósítása érdekében, hanem viselkedésük sokkal inkább más szervezetek igényeit szolgálja.
- A szervezet valamilyen irreális remény érdekében számára kedvezőtlen egyezséget köt: például tartósan és indokolatlanul nagy árengedményt tesz.
- Az értékesítés olyan megbízásokat és ügyféligényeket is elvállal, amelyet a termelés már nem tud teljesíteni. „Ennek az ügyfélnek nem mondhattunk nemet, mert különben …”
- Állandó túlmunka kompenzáció nélkül, miközben otthon fölnő a gyerek és a házasság tönkremegy.
Nyüzsgés. Ilyenkor az energia igen látványosan jelenik meg a szervezetben, de az nem a célok elérésére és a problémák megoldására irányul. A gondolkodás kaotikus, a cselekvés kapkodó. Esetleg jól csinálják a dolgokat, de nem a jó dolgokat csinálják.
- Sok szervezetnél tapasztalhatjuk ezt a jelenséget: mindenki szalad, mindenkinek mindig valami halaszthatatlan dolga van, miközben a lényeges döntések nem születnek meg időben. „Nincs rá időm, ezt még gyorsan el kell intéznem!”- visszhangzik mindenütt.
- Delegálás helyett a vezető mindent maga csinál, és ezzel nem jut ideje arra, hogy beosztottait képessé tegye az önálló munkavégzésre, bár ő maga mindig elfoglalt.
- Intenzíven foglalkozni olyan feladatokkal, amelytől eleve szerényebb eredmény remélhető.
Merevség és erőszak. Ilyenkor hosszabb ideig nem történik semmi, tehetetlenség uralkodik, majd egy hirtelen heves kitörés következik, amely önpusztító vagy mások ellen irányul. A fölhalmozódott energia így talál csatornát magának.
- A sikertelenség vagy frusztráció kompenzálása alkohollal, dohányzással, droggal, vállalati tivornyákkal.
- Amikor a vezető sokáig nem tesz szóvá olyan dolgokat, amelyek őt egyébként zavarják, majd egyszer csak betelik a pohár és robban a bomba. Vigyázz, ne tartózkodj túl közel!
- Motivációs céllal szervezett tréningek tipikus jelensége a jelen nem lévő vezetés elleni agresszió levezetése.
A szervezeti passzivitás mint problémakerülő magatartás kívülről jól megfigyelhető és azonosítható viselkedésforma. Ebben áll a nagy előnye, hiszen a rendszert rögtön konfrontálni is lehet vele, és ez alkalmas kiinduló pont a változásra. Szervezeti kultúrák jellemzésekor azt vizsgáljuk, hogy problémahelyzetben dominánsan melyik passzív viselkedésminta jelenik meg a vállalatban. Vannak típusosan megjelenő példák, elég, ha a szélesebb vállalati, közigazgatási, szolgáltatási környezetünkben körülnézünk.
A passzivitás mindazonáltal nemcsak egyének és szervezetek, hanem társadalmi csoportok, sőt szélesebb populációk vonatkozásában is megfigyelhető viselkedésforma – így azonosítása hasznos kiinduló pont e rendszerek változásához.
Irodalom: Schiff, Jacqui Lee; „Cathexis Reader“, New York, Harper & Row 1975.