Egy tréningsorozaton egyszer feltűnt, hogy a nap végén mindig ugyanaz a résztvevő mosogat el. Nem ez volt a feladata, nem beszéltük meg, egyszerűen így alakult. Egy idő után már senki nem gondolkodott rajta. Ő mosogatott, a többiek pedig csináltak valami mást.
De mi történik, ha egy nap megbetegszik? Vagy hamarabb elmegy? Valaki más automatikusan átveszi a helyét – vagy ott maradnak a koszos edények?
Ha mindig ugyanaz az ember csinál meg valamit, egy idő után kié lesz az a feladat? Az övé – vagy továbbra is a csoporté?
A kapcsolati rendszerekben folyamatosan történik valami hasonló. Alkalmazkodunk egymáshoz. Amit az egyik rendszeresen megtesz, azt a másiknak egyre kevésbé kell. Valaki gondoskodik, valaki dönt, valaki észreveszi a problémákat, valaki elsimítja a konfliktusokat. Idővel már számítunk is rá, hogy így lesz.
Ez önmagában nem probléma. Sőt, együttműködés sem lenne e nélkül. Az emberek nem robotok: még a leggondosabban kidolgozott folyamatokban is számít, mit várunk egymástól, kiben bízunk, kinek akarunk megfelelni, kinek tartozunk szívességgel vagy kitől tartunk.
De honnan tudjuk, hogy ez még az együttműködést szolgálja? És mikor kezd fontosabbá válni a kapcsolat fenntartása annál, amiért a kapcsolat eredetileg létrejött?
„Ezt még megteszem neki, akkor is, ha nem sok értelmét látom.”
„Nem mondhatok neki nemet.”
„Ha ezt nem teszed meg, annak következménye lesz.”
Egészen különböző kapcsolati logikák lehetnek ezek mögött: szívesség, lojalitás, függés, hatalom vagy fenyegetés. Mégis van bennük valami közös. Egyre kevésbé azt tesszük, amit a helyzet kíván, és egyre inkább azt, amit a kapcsolat megenged.
Mi történik egy szervezetben, ha egyre több döntés mögött ilyen megfontolások állnak?
Két ember – vagy akár egy egész csoport – idővel úgy kezdhet működni, mintha csak együtt lennének teljesek. Amit az egyik nem vállal, megteszi a másik. Amit az egyik nem mondhat ki, kimondja helyette valaki. Amit az egyik nem akar észrevenni, azt a másik sem hozza szóba. Mintha egy idő után ugyanazon a szemüvegen keresztül néznék a világot. És itt történik valami fontos. Már nemcsak egymáshoz alkalmazkodnak. Egymás szemével kezdik nézni azt is, ami körülöttük történik.
De mi történik azzal, amit egyikük sem akar látni? Ki veszi észre azt, ami nem illik a közös történetükbe?
Nagyobb kapcsolati rendszerekben ugyanez kevésbé látványosan zajlik. Egy szervezet tagjai természetes módon figyelnek egymásra. De a belső kapcsolatok idővel annyira fontossá válhatnak, hogy már nemcsak azt befolyásolják, hogyan viselkedünk egymással, hanem azt is, hogyan értelmezzük a körülöttünk lévő világot.
Egy kedvezőtlen adat egyszerűen „nem reális”. Egy kritikus munkatárs „nem lojális”. Egy elégedetlen ügyfél „mindig problémás volt”. Egy versenytárs sikere „szervezett bűnözés”.
A külvilág nem tűnik el. Az információ is bejut. Csakhogy egyre inkább annak alapján értelmezzük, hogy megerősíti vagy veszélyezteti-e azt a világot, amelyet odabent közösen kialakítottunk.
Egy vezető például azt érzékelheti, hogy a szervezet egyre több energiát fordít saját belső működésére. Egyre több idő megy egyeztetésekre, belső konfliktusokra, pozíciók védelmére, arra, hogy ki kivel mit beszélt meg – miközben egyre kevesebb figyelem jut arra, mi történik az ügyfelekkel, a piacon vagy egyszerűen a szervezet körül.
De honnan tudja, hogy ez átmeneti belső nehézség – és mikor kellene arra gondolnia, hogy a szervezet kezd önmagával többet foglalkozni, mint azzal a világgal, amelyben működik?
Egy HR-es máshonnan érzékelheti ugyanezt. Egy álláshirdetésre akár százával érkeznek a pályázatok. A szervezeten belül ez elsősorban kezelendő mennyiség: hogyan szűrjük gyorsabban, hogyan automatizáljuk a folyamatot, hogyan találjuk meg közülük azt a néhány embert, akivel érdemes továbbmenni. Közben a másik oldalon tapasztalt szakemberek hónapokon át pályáznak, gyakran választ sem kapnak.
Mikor válik a jelentkező emberből egyszerűen feldolgozandó pályázat? És észrevesszük-e még, milyen képet kap rólunk az, aki a szervezet határának túloldalán áll?
Belül közben minden lépésnek lehet értelme. A recruiter alkalmazkodik a leendő vezetőhöz, a leendő vezető az ő saját főnökéhez, aki pedig a költségkerethez. Mindenki ésszerűen reagál arra, amit a közvetlen helyzete és a körülötte lévők megkívánnak.
Lehetséges, hogy egy rendszerben mindenki ésszerűen alkalmazkodik a másikhoz, miközben a rendszer egésze egyre kevésbé alkalmazkodik a környezetéhez?
Mi történik ilyenkor a rossz hírekkel? Ki mondhatja ki, hogy valami nem működik? Kinek hiszünk? Mi történik azzal, aki mást lát, mint a többiek?
És honnan tudjuk, hogy amit közösen valóságnak tekintünk, még mindig kapcsolatban van azzal, ami körülöttünk történik?
És éppen itt kezd fontossá válni, hogy mire figyelünk: egymásra, vagy arra is, ami körülöttünk történik. De hol ér véget az „egymás”, és hol kezdődik a környezet?
Hol van egy szervezet határa?
A telephely kerítésénél? Az irodaház falánál? A munkaszerződésnél? A szervezeti ábránál?
Egy külső tanácsadó belül van vagy kívül? És egy húsz éve velünk dolgozó beszállító? Egy tulajdonos? Egy volt kolléga, akit mindenki felhív, ha baj van? Egy meghatározó ügyfél?
Talán nem is az a legfontosabb, hogy pontosan hol húzódik a határ. Hanem az, hogy mi történik a határon.
Egy kapcsolati rendszernek szüksége van határra. Valaminek össze kell tartania ahhoz, hogy kialakulhasson a „mi”: közös identitás, közös célok, saját működés. A határ tehát véd. Ugyanakkor kapcsolatot is teremt a külvilággal. Ha túl laza, nehéz megőrizni, hogy kik vagyunk mi, és mi tartozik hozzánk. Ha túl merev, védi ugyan a kialakult belső rendet, de egyre nehezebben jut át rajta bármi, ami megzavarhatná azt.
Egy jól működő határ egyszerre véd és átjárható. De mit engedünk át rajta?
Bejut-e egy elégedetlen ügyfél hangja? Egy új versenytárs sikere? Egy munkatárs kételye? Egy olyan adat, amely ellentmond annak, amit eddig gondoltunk magunkról?
És még ez sem elég.
Ha az információ bejut, képes-e még megváltoztatni valamit?
Mert egy szervezet lehet látszólag nagyon nyitott. Készíthet felméréseket, kérhet visszajelzéseket, hívhat tanácsadókat, gyűjthet adatokat. De ha mindazt, ami kívülről érkezik, a már kialakult belső logika fordítja le, akkor végül minden új információból ugyanaz a régi történet születhet.
Ez egy ideig még stabilitást is adhat. Ami odabent kialakult, kiszámítható marad. A szerepek, szívességek, lojalitások és függőségek továbbra is működnek. A rendszer tagjai tudják, mire számíthatnak egymástól.
Csakhogy közben a környezet változik.
És ami tegnap még megvédte a rendszer stabilitását, holnap már megakadályozhatja az alkalmazkodását.
Ez nemcsak szervezetekkel történhet. Családok, csoportok, szakmai közösségek és társadalmak is létrehozhatnak olyan közös valóságot, amely egyre kevésbé engedi hatni magára azt, ami körülötte történik.
Ezért egy rendszer határával kapcsolatban nem az a legérdekesebb kérdés, hogy mennyire erős.
Hanem hogy mitől véd meg – és mitől zár el.
És hogy mit vagyunk képesek beengedni a külvilágból anélkül, hogy veszélyben éreznénk mindazt, ami odabent összetart bennünket.