Az előző írás végén az a kérdés maradt nyitva: ha valami egy ember nehézségeként jelenik meg, honnan tudhatjuk, milyen szinten van szükség intervencióra? A következő, több hasonló tapasztalat elemeiből összeállított és részleteiben megváltoztatott esetben ez a dilemma egy vezetői coachingban jelenik meg.
Egy vállalat külső coachot bíz meg egyik felsővezetőjének támogatásával. A vezető túlterhelt, hosszú órákat dolgozik, nehezen delegál. A coaching célja, hogy a vezető fenntarthatóbban működjön, jobban ossza meg a feladatokat, és nagyobb önállóságot alakítson ki a csapatában. A beszélgetések során hamar kirajzolódik egy személyes működésmód. A vezető magas mércét állít maga elé, nehezen ad ki a kezéből olyan munkát, amelyért végső soron ő felel, és gyakran akkor is igent mond, amikor már alig van kapacitása.
A tranzakcióanalízis nyelvén két driverhipotézis is felmerülhet. A „Légy tökéletes!” a magas mércével és a feladatok megtartásával, a „Szerezz örömet!” pedig a nemet mondás nehézségével kapcsolódhat össze. Ezek nem diagnózisok, hanem a klienssel együtt megvizsgálandó lehetséges magyarázatok.
A személyes munka a példában indokoltnak látszik. A vezető felismerheti, hogyan növeli maga is a saját terhelését, gyakorolhatja a feladatok átadását, és megvizsgálhatja, mitől olyan nehéz nemet mondania vagy elfogadnia, hogy valaki más nem pontosan úgy old meg egy feladatot, ahogyan ő tenné.
Egy ponton azonban azt mondja:
– Értem, hogy többet kellene delegálnom. De kinek?
Az elmúlt időszak átszervezése során két pozíció megszűnt a területén, miközben a hozzájuk tartozó feladatok nagy része megmaradt. A csapat tagjai is túlterheltek. Új munkatársat egyelőre nem vehet fel, bizonyos döntésekhez pedig nincs meg a szükséges felhatalmazása.
A coach ekkor már nemcsak azzal a kérdéssel találkozik, miért nem delegál a vezető, hanem azt is meg kell vizsgálnia, valójában van-e kinek delegálni, mit lehet átadni, és mekkora mozgástere van a vezetőnek a jelenlegi szervezeti keretek között.
Amikor mindkét magyarázat igaz
Könnyű volna eldöntendő kérdést csinálni a helyzetből.
A vezető azért túlterhelt, mert nem tud delegálni? Vagy azért, mert a szervezet több munkát vár el, mint amennyihez elegendő kapacitást biztosít?
Ebben az esetben valószínűleg mindkettő igaz.
A vezető személyes működése hozzájárulhat ahhoz, hogy túl sok feladat marad nála. Lehet, hogy olyan munkát is megtart, amelyet átadhatna. Túl hamar visszaveszi a feladatot, ha a másik bizonytalan. Nem jelzi időben a kapacitáshiányt, vagy akkor is megoldást ígér, amikor a feltételek hiányoznak hozzá.
Ezzel együtt a szervezeti helyzet is valós. Két munkakör megszűnése után nem biztos, hogy ugyanaz a feladatmennyiség pusztán jobb időgazdálkodással vagy ügyesebb delegálással fenntarthatóan elvégezhető.
Ha kizárólag a személyes működésre figyelünk, könnyen a vezetőre bízzuk egy szervezeti kapacitásprobléma megoldását. Ha viszont mindent a szervezeti helyzettel magyarázunk, figyelmen kívül hagyhatjuk azt, ahogyan a vezető maga is fenntartja a túlterheltségét.
A szakmai kérdés tehát az, hogy a helyzet különböző összetevőivel milyen szinten lehet és érdemes dolgozni.
A mélység nem mindig befelé vezet
A coaching mélységét sokszor azzal azonosítjuk, hogy egyre beljebb haladunk az ember személyes történetében. Megkeressük a viselkedés mögötti érzéseket, belső meggyőződéseket és korábbi tapasztalatokat. A delegálás nehézségét összekapcsoljuk a kontrollhoz, a bizalomhoz, a teljesítményhez vagy a hibázáshoz való viszonnyal.
Ez valóban mélyítheti a munkát. De nem ez az egyetlen irány.
Néha akkor jutunk közelebb a probléma lényegéhez, ha nem tovább befelé, hanem kifelé is nézünk. Megvizsgáljuk a szerepet, a kapcsolatokat, a csapat működését, a szervezeti struktúrát és azokat a gazdasági vagy hatalmi feltételeket, amelyek között az ember cselekszik.
A kontextus vizsgálata nem felszínesebb az egyéni lélektani munkánál. Másféle mélységet kínál.
A vezető túlterheltségének megértéséhez fontos lehet személyes működésének felismerése. De az is, hogy mit vár tőle a felettese, milyen döntéseket hozhat meg önállóan, hogyan oszlanak meg a feladatok, és milyen szervezeti következménye van annak, ha jelzi: a jelenlegi erőforrásokkal valami nem teljesíthető.
Hol jelenik meg a probléma, és hol lehet változtatni?
Ugyanazt a helyzetet több szinten is megfigyelhetjük.
Egyéni szinten a coach és a vezető azt vizsgálhatja, hogyan viszonyul a vezető a felelősséghez, a hibázáshoz, mások elvárásaihoz és saját teljesítményéhez. Itt lehet helye az önreflexiónak, új döntéseknek és a vezetői készségek fejlesztésének.
Kapcsolati szinten azt vizsgálhatják, hogyan ad át feladatokat, mit tesz, amikor a munkatársa másképp dolgozik, hogyan reagál a másik bizonytalanságára, és miként képviseli saját korlátait a felettese felé.
Csoportszinten azt vizsgálhatják, hogyan oszlanak meg a feladatok és a felelősségek, milyen különbségek vannak a munkatársak felkészültségében, hogyan születnek a döntések, és mit tanult meg a csapat arról, mi történik, ha valaki nem tud teljesíteni egy elvárást.
Szervezeti szinten azt vizsgálhatják, hogyan viszonyul egymáshoz a struktúra, a létszám, a munkamennyiség, a prioritások és a vezető tényleges felhatalmazása. Lehet, hogy a delegálás problémája részben abból fakad, hogy a feladatok, az erőforrások és a döntési jogok nincsenek összhangban.
Ezek a szintek nem különálló dobozok. Folyamatosan hatnak egymásra. Éppen ezért abból, hogy egy probléma egy ember viselkedésében válik láthatóvá, még nem következik, hogy kizárólag benne keletkezett, vagy csak rajta keresztül változtatható meg.
A coach és a vezető ezért nem marad annál az általános célnál, hogy a vezetőnek többet kellene delegálnia. Együtt áttekintik, mely feladatokat tartja magán személyes működéséből fakadóan, és melyek maradnak nála azért, mert nincs elegendő kapacitás vagy felhatalmazás a rendszerben. Azt is megvizsgálják, hogy a túlterhelt csapattagoknak történő további delegálás valóban megoldaná-e a problémát, vagy csupán máshová helyezné át a túlterhelést.
Mit kínál ehhez a tranzakcióanalízis szervezeti alkalmazása?
A tranzakcióanalízis klasszikus modelljei hasznos hipotéziseket adhatnak a vezető személyes működéséről és kapcsolati mintázatairól. A driverek, az énállapotok vagy a tranzakciók elemzése segíthet megérteni, mi történik benne, valamint közte és mások között.
A tranzakcióanalízis szervezeti alkalmazása ehhez hozzáteszi a mikro- és makroszint összekapcsolását. Ebben az esetben ez azt jelenti, hogy a vezető drivereit és delegálási döntéseit a csapat kapacitásával, a megszüntetett munkakörökkel, a szervezeti prioritásokkal és a döntési jogokkal együtt vizsgáljuk.
Ez nemcsak a helyzet magyarázatát, hanem az intervenció megválasztását is befolyásolja. A személyes munka segítheti a vezetőt abban, hogy másképpen viszonyuljon a felelősséghez, könnyebben mondjon nemet, és valóban átadja az átadható feladatokat. Ha azonban egy már túlterhelt csapatnak delegál tovább, az intervenció nem feltétlenül csökkenti a problémát: lehet, hogy csak áthelyezi azt a vezetőről a munkatársakra. A kapacitásokkal, prioritásokkal vagy döntési jogokkal kapcsolatos kérdések pedig szervezeti döntést igényelhetnek.
A szervezeti tranzakcióanalízis abban segít, hogy egyszerre tartsuk szem előtt a személyes és a rendszerszintű jelenségeket, az intervenció különböző lehetséges szintjeit és azok várható hatását. Figyelmet fordít a szervezeti célok és a személyes szükségletek közötti határra, a szerepekre, a felhatalmazásra és arra is, hogyan hatnak egymásra a rendszer különböző részei.
Ebben az esetben tehát nem az a szervezeti TA hozzájárulása, hogy eldönti, vajon a vezető vagy a szervezet a bajok forrása. Abban segít, hogy pontosabban lássuk, mi tartozik a vezető személyes mozgásteréhez, és mi az, ami a csapat vagy a szervezet működésének megváltoztatását igényelné.
Mit tehet a coach – és mire van felhatalmazása?
A szervezet által finanszírozott coachingban legalább három szereplő érdekei és felelősségei találkoznak: a vezetőé, a coaché és a megbízó szervezeté. A coaching tartalma bizalmas lehet, miközben a folyamat egy szervezeti célhoz kapcsolódik.
A coach attól, hogy felismer egy szervezeti problémát, még nem kap automatikusan felhatalmazást arra, hogy a szervezet működésébe beavatkozzon. Nem kezdhet önállóan szervezetfejlesztésbe, és nem oszthatja meg a coaching bizalmas tartalmát a megbízóval.
Megteheti viszont, hogy a vezetővel együtt megvizsgálja a különböző szinteket. Segíthet elkülöníteni, mi az, amin a vezető maga változtathat, milyen kérdéseket kell a saját vezetőjével vagy a csapatával megtárgyalnia, és hol lenne szükség szervezeti döntésre.
Ebben az esetben a coach és a vezető megállapodhat abban, hogy a vezető feltérképezi a feladatokat és a rendelkezésre álló kapacitást, majd felkészül a felettesével folytatott beszélgetésre. A coach támogathatja abban, hogy felismerje saját hozzájárulását a helyzethez, és ezzel együtt világosan képviselje a szervezeti problémát. Mindez továbbra is történhet az egyéni coaching keretei között.
Ha a coaching eredeti célja a feltárt helyzetben már nem elég pontos, indokolt a szerződés felülvizsgálata. Ehhez nem feltétlenül kell feltárni a személyes beszélgetések tartalmát. Meg lehet vizsgálni, hogy az eredeti cél teljesíthető-e a meglévő keretek között, illetve szükség van-e más típusú támogatásra vagy újabb szervezeti szereplők bevonására.
Ha viszont a megbízó a csapat működését, a feladatmegosztást vagy a szervezeti struktúrát is meg akarja változtatni, ahhoz külön megállapodásra, megfelelő megbízóra és egyértelmű szervezeti felhatalmazásra van szükség.
Fontos határ húzódik itt. Az, hogy egy coach szervezeti összefüggéseket is figyelembe vesz, még nem teszi az egyéni coachingot szervezeti TA-intervencióvá. A szervezeti tranzakcióanalízisben a kliens maga a szervezet, és a beavatkozásnak láthatóan kapcsolódnia kell a szervezet egészének fejlődéséhez. Ehhez megfelelő szerződésre, illetékes megbízóra és szervezeti felhatalmazásra van szükség.
A coach szakmai felelőssége nem az, hogy minden felismert problémát maga oldjon meg. Sokszor az a feladata, hogy észrevegye a coaching határát, és segítsen megtalálni, hol, kinek és milyen keretben lehet tovább dolgozni.
A kérdés ezért nem egyszerűen az, hogy személyes elakadásról vagy szervezeti jelenségről van-e szó, mert a kettő gyakran egyszerre van jelen. A kulcskérdés az, hogy a kívánt változáshoz minek kell megváltoznia, melyik szinten lehet erre hatni, és van-e szerződésünk és felhatalmazásunk ott beavatkozni.
A coaching mélysége néha abban mutatkozik meg, milyen messze jutunk a kliens személyes történetében. Máskor abban, hogy felismerjük: az egyéni magyarázat önmagában már nem elegendő.