Az alábbi eset több szervezeti helyzet elemeiből összeállított, részleteiben megváltoztatott példa.
Egy vezető éveken át tudatosan dolgozott azon, hogy a munkatársai merjenek megszólalni. Nemcsak azt mondta, hogy az ajtaja mindig nyitva áll. Kérdezett, meghallgatta az eltérő véleményeket, és igyekezett úgy reagálni a hibákra, hogy azokból tanulni lehessen. Arra biztatta a csapat tagjait, hogy időben jelezzék, ha bizonytalanok, túlterheltek vagy nem értenek egyet valamivel.
A vállalat közben mesterséges intelligenciára épülő megoldásokat vezet be. A felsővezetés arra jut, hogy bizonyos feladatok kevesebb emberrel is elvégezhetők, ezért munkakörök megszüntetéséről dönt.
A közvetlen vezető nem egyedül hozza meg a döntést, de nem is egyszerű végrehajtó. Véleményt kell mondania arról, mely feladatokra és kompetenciákra lesz szükség a jövőben. Az ő értékelése is befolyásolja, kik maradhatnak a csapatban. A végleges döntés kommunikálása és a folyamat helyi végigvitele pedig már egyértelműen az ő feladata.
A döntés előkészítéséről egy ideig nem beszélhet. Miközben továbbra is találkozik a munkatársaival, már tudja, hogy közülük néhányan elveszítik az állásukat.
A coachingban azt mondja:
– Eddig azt kértem tőlük, hogy legyenek nyíltak velem. Mondják el, ha valamit nem tudnak, ha hibáztak, vagy ha nem értenek egyet. Most pedig nekem is véleményt kell mondanom arról, kire lesz szükség a jövőben. Mit jelent így az a bizalom, amit eddig építettünk?
Nem volt veszélyes őszintének lenni?
A kérdés nemcsak a vezetőben merülhet fel.
A munkatársak is újraértelmezhetik mindazt, ami korábban a csapatban történt. Vajon felhasználható-e ellenük, amit bizalmasnak vagy biztonságosnak hittek? Hátrányba kerülhet-e valaki azért, mert korábban elismerte, hogy segítségre van szüksége? Befolyásolja-e a döntést, hogy ki vitatkozott többször a vezetővel, ki jelezte a túlterheltségét, vagy ki beszélt nyíltan a gyengeségeiről?
A vezető legszívesebben azonnal megnyugtatná őket:
– Természetesen semmi olyasmit nem használunk fel ellenetek, amit korábban őszintén elmondtatok.
De ezt csak akkor mondhatja hitelesen, ha valóban ismeri a döntési szempontokat, és van ráhatása azok alkalmazására. Ha nincs, a megnyugtatás inkább saját feszültségének csökkentését szolgálhatja, mint a munkatársak tájékozódását.
A kérdés ezért nemcsak az, hogyan kommunikálja majd a leépítést, hanem az is, hogy milyen szervezeti folyamat előzi meg a kommunikációt. Kik hozzák meg a döntést? Milyen információkat használnak hozzá? Mit képviselhet a vezető a munkatársai érdekében? Mi történik azokkal a korábbi megszólalásokkal, amelyeket a csapat tagjai egy biztonságos kapcsolatban tettek?
A pszichológiai biztonság nem az állás biztonsága
Amy Edmondson pszichológiai biztonságnak a csapattagok közös meggyőződését nevezi arról, hogy a csoportban biztonságos kapcsolati kockázatot vállalni. Kérdezhetnek, segítséget kérhetnek, jelezhetik a hibákat, és elmondhatják az eltérő véleményüket anélkül, hogy emiatt megszégyenítenék vagy megbüntetnék őket.
Ez nem azt jelenti, hogy a szervezetben nem történhet semmi kedvezőtlen. Nem ígéret az állás megtartására, és nem jelenti a teljesítménykövetelmények vagy a nehéz vezetői döntések megszűnését.
Egy leépítés önmagában ezért nem bizonyítja, hogy korábban nem volt pszichológiai biztonság. Mégis komolyan megrendítheti azt.
Leginkább akkor, ha nem világos, milyen alapon választották ki a megszűnő munkaköröket és az érintett embereket. Ha felmerül, hogy a korábbi hibák, bizonytalanságok vagy ellenvélemények is befolyásolhatták a döntést, a veszély már nem pusztán a munkatársak képzeletében létezik. A csoport azt tanulhatja meg, hogy a nyitottságnak később ára lehet.
Ez a maradók működését is alakítja. Lehet, hogy továbbra is hozzászólnak a megbeszéléseken, de óvatosabban fogalmaznak. A problémákat később jelzik, a segítségkérést halogatják, a kétségeiket pedig inkább egymás között osztják meg. Formálisan megmaradhat a nyitottság, miközben a csoport kapcsolati logikája már megváltozott.
Kitartani a paradoxonban
A vezető számára csábító lehet valamelyik egyszerűbb magyarázatba kapaszkodni.
Mondhatja azt, hogy a döntést felül hozták, neki nincs hozzá köze. Ezzel megőrizheti a jó ember képét, de eltávolodik a saját szerepétől és attól a befolyástól, amelyet ténylegesen gyakorolt.
Választhatja azt is, hogy ez üzleti döntés, amelyet érzelmek nélkül kell végrehajtani. Ebben az esetben megtartja a formális pozícióját, de kilép abból a kapcsolatból, amelyet korábban felépített.
Megpróbálhatja annyira empatikusan kommunikálni a döntést, hogy közben szinte eltünteti annak valós következményét. Beszélhet új lehetőségekről, fejlődésről és közös jövőről akkor is, amikor a másik éppen elveszíti a munkáját.
A helyzet egyik nehézsége, hogy nincs olyan mondat vagy kommunikációs technika, amely minden ellentmondást feloldana.
A vezető törődhet a munkatársaival, miközben olyan döntést képvisel, amely veszteséget okoz nekik. Törekedhet őszinteségre úgy, hogy egy ideig nem oszthat meg minden információt. Lehet korlátozott a döntési joga, miközben valós felelőssége van a folyamatban. Elismerheti az érintettek érzéseit, de nem ígérheti meg, hogy helyrehozza azt, ami történt.
Az egyik legfontosabb vezetői kvalitás éppen a kitartás lehet ezeknek a paradoxonoknak a közepette. Nem az ellentmondás gyors megszüntetése, hanem annak elviselése, hogy egyszerre több, egymással feszültségben álló valóság igaz. A vezetőnek ebben a helyzetben is gondolkodóképesnek, kapcsolatképesnek és cselekvőképesnek kell maradnia.
Mit kínál ehhez a tranzakcióanalízis szervezeti alkalmazása?
Az előző írásban az volt a kérdés, milyen szinten érdemes beavatkozni. Ebben a helyzetben a vezető maga is több szint szereplője: személyes kapcsolatban van a munkatársaival, miközben a szervezeti hatalom gyakorlásában is részt vesz.
A tranzakciók elemzése segíthet felismerni, hogyan keres a vezető – akár kimondatlanul – felmentést a coachnál, és hogyan hívhatja őt megmentői szerepbe. Ez nem diagnózis, hanem a coaching kapcsolatban megvizsgálandó hipotézis.
Ha azonban kizárólag ezt a kapcsolati dinamikát vizsgáljuk, könnyen személyes problémává alakítunk egy valós szervezeti és hatalmi dilemmát.
Ehhez ad tágabb keretet a tranzakcióanalízis szervezeti alkalmazása: az embert és a rendszert kölcsönhatásukban vizsgálja. Ebben az esetben nemcsak az a kérdés, mit él át a vezető, hanem az is, milyen szerepet tölt be, kitől kapta a felhatalmazását, miben dönthetett, milyen információkat kezelhet, és milyen szerződések kapcsolják a felsővezetéshez, a munkatársakhoz és a szervezet egészéhez.
Ennek egyik kulcskérdése, hogy milyen hatalom és autoritás kapcsolódik az egyes szervezeti szerepekhez. Az autoritás itt nem tekintélyelvűséget jelent, hanem a vezető szerepéhez tartozó jogosultságot és felelősséget.
Attól, hogy valaki közvetlen, bevonó és emberileg elérhető vezető, a közte és a munkatársai közötti hatalmi különbség nem tűnik el. A vezető értékel, erőforrásokról dönt, információkhoz fér hozzá, és befolyásolja mások szervezeti jövőjét. A jó kapcsolat elfedheti ezt a különbséget, de nem szünteti meg. Krízishelyzetben pedig hirtelen láthatóvá válhat mindaz, ami korábban kevésbé volt érzékelhető.
A TA egyik filozófiai alapállása az OK–OK szemlélet: mindkét fél emberi értékének és gondolkodóképességének elismerése. Ez nem jelenti azt, hogy a felek hatalma vagy érdekei azonosak, és nem garantál mindenki számára kedvező eredményt.
A vezető a másik ember méltóságát és gondolkodóképességét akkor is elismerheti, amikor nem tudja megadni neki azt, amit szeretne. Nem beszéli le a veszteségéről, nem vár hálát az együttérzéséért, és nem használja a kapcsolatot arra, hogy elfogadtassa a szervezet döntését.
A szervezeti tranzakcióanalízis arra is ráirányítja a figyelmet, hogy a vezetői kommunikáció minőségét nem lehet elválasztani a döntési folyamat minőségétől. Egy vezető nem tud hiteles kommunikációval helyrehozni egy teljesen átláthatatlan, következetlen vagy méltánytalan szervezeti eljárást. Az intervenció ezért nem feltétlenül csak a vezető felkészítését jelenti. Szükség lehet a döntési szempontok, a felhatalmazások, az információhatárok és a szervezeti felelősségek tisztázására is.
A vezető még a döntés véglegesítése előtt tisztázhatja a felsővezetéssel és a HR-rel, hogy milyen szempontok alapján választják ki az érintett munkaköröket és embereket, mi az ő tényleges döntési joga, valamint mit és mikor oszthat meg a csapatával. Mindezt a döntés előkészítésére vonatkozó titoktartás keretein belül teheti. Azt is képviselheti, hogy a korábbi őszinte megszólalások felhasználása veszélyeztetné a folyamat méltányosságát és a szervezet későbbi tanulóképességét.
A coach sem oldhatja fel a paradoxont
A vezető a coachingban könnyen kérhet felmentést anélkül, hogy ezt közvetlenül kimondaná. Szüksége lehet arra, hogy valaki megerősítse: nem ő hozta meg a döntést, nem tehetett mást, és ettől még ugyanaz a jó vezető maradt.
A coachot arra is meghívhatja, hogy kommunikációs problémává alakítsák a helyzetet. Találják meg azokat a mondatokat, amelyekkel a döntés érthetővé válik, a munkatársak pedig kevésbé lesznek dühösek vagy csalódottak.
A coach azonban nem tudja megszüntetni a döntés valós következményeit, és nem garantálhatja a kapcsolat megőrzését. Ha felmenti a vezetőt, elveszi tőle a lehetőséget, hogy felismerje és vállalja saját szerepét. Ha pedig pusztán a kommunikáció tökéletesítésére összpontosít, akaratlanul is a szervezeti döntés elfogadtatásának eszközévé válhat.
A kiválasztásnak és a leépítés lebonyolításának munkajogi és HR-szempontjai is vannak; ezekben a coach nem helyettesíti az illetékes szakembereket.
A coaching fontos kérdése ezért nemcsak az, mit mondjon a vezető, hanem az is, mit kell képesnek lennie elviselni. Meghallgathatja-e a munkatársak dühét anélkül, hogy azonnal védekezni kezdene? El tudja-e fogadni, hogy valaki elárulva érzi magát? Képes-e úgy jelen lenni a másik veszteségénél, hogy nem vár tőle megértést, megnyugtatást vagy felmentést?
A coach segíthet különválasztani a vezető saját döntéseit, tényleges befolyását és azokat a döntéseket, amelyeket nem ő hozott meg, mégis neki kell képviselnie. A munka azonban nem áll meg a felelősség pontos felosztásánál: az is kérdés, mit kezd a vezető ezzel a felismeréssel.
Mit vállal abból, ami az övé? Mit képvisel felfelé abból, amit problémásnak lát? Mit nem hárít át a munkatársaira? És hogyan marad jelen akkor is, amikor a másik nem fogadja el az ő magyarázatát?
A coach feladata nem az, hogy megszüntesse a vezető kellemetlen érzéseit, vagy segítsen elfogadtatni a szervezet döntését. Abban támogathatja, hogy a vezető ne hagyja el sem a kapcsolatot, sem a szerepét.
Kapcsolatban és szerepben maradni
Egy leépítés megváltoztathatja azt, ahogyan a munkatársak a vezetőre és a szervezetre néznek, és a korábban felépített bizalom is sérülhet. A vezető mégis hatással van arra, mi történik a kapcsolattal.
A bizalom ilyenkor nem attól maradhat meg, hogy semmi rossz nem történik. Hanem attól, hogy a vezető nem használja a kapcsolatot a hatalom elfedésére – és a hatalmat sem arra, hogy kilépjen a kapcsolatból.